Der Autobauer

Herr Wiedeking, wenn Sie heute noch einmal 30 Jahre alt wären, wie würden Sie den Berufsweg planen? Was würden Sie anders machen, was gleich?

Wenn ich auf meinen bisherigen Werdegang so zurückblicke, dann gibt es da nichts, was ich aus heutiger Sicht bereuen müsste oder anders machen würde. Im Grunde ist zu 100 Prozent das eingetreten, was ich mir vorgenommen hatte: Ich wollte unternehmerische Verantwortung übernehmen und vor allem absolut unabhängig sein, im Denken wie im Handeln. Beides habe ich erreicht.

Wie viele der Erfolge in dieser Zeit würden Sie auf Fügung oder glückliche Zufälle zurückführen?

Klar, eine gewisse Portion Glück gehört immer mit dazu. Wer weiß schon, wo ich 1983 nach meiner Promotion gelandet wäre, wenn Porsche damals nicht gerade einen Vorstandsassistenten gesucht hätte. Und wer weiß, wo das Unternehmen Porsche heute stünde, wenn sich die globale Konjunktur völlig anders entwickelt hätte. Allerdings muss man dem Glück durch harte Arbeit auf die Sprünge helfen, sonst bleibt der Erfolg am Ende aus.

Um Ideen zu finden, was raten Sie jüngeren Führungskräften: Methodisch-systematisch vorzugehen oder „die Seele baumeln zu lassen“? Fliegen Ihnen zum Beispiel im Auto oder Bad neue Ideen zu?

Nein, wenn ich in meinem Porsche sitze, genieße ich das Fahrerlebnis. Und wenn ich morgens im Badezimmer stehe, dann bin ich zu Hause und nicht im Büro. Das trenne ich strikt voneinander. Mir kommen die besten Ideen bei der konzentrierten Arbeit an meinem Schreibtisch oder im Gespräch mit Fachleuten. Als Ingenieur bevorzuge ich eine systematische Vorgehensweise.

Wie verschaffen Sie sich Freiräume, um zu regenerieren und kreativ zu sein?

Wenn das Arbeitspensum geschafft ist, dann feiere ich auch gerne mal. Oft bin ich dann derjenige, der das Licht ausmacht. Wichtig sind mir auch die freien Wochenenden und der Urlaub. Im Kreis meiner Familie und gemeinsam mit guten Freunden entspanne ich mich am besten.

Wie wird die Arbeitswelt der Zukunft aussehen?

Die Zukunft gehört schlanken und wendigen Unternehmen, die sich schnell auf neue Marktsituationen einstellen können und dem internationalen Wettbewerb immer eine Nasenlänge voraus sind. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation. Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen werden immer wichtiger. Das wiederum setzt erstklassig ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter voraus, die eigenverantwortlich handeln.

Auf den Internetseiten Ihres Unternehmens liest man, dass Sie „Originalität in der Realisierung von Projekten“ schätzen: Was verlangen Sie damit konkret von Ihren Mitarbeitern?

Ich verlange von ihnen insbesondere, zu verstehen, wie unser Unternehmen tickt, und dass sie diese Erkenntnis bei ihrer täglichen Arbeit beherzigen. Porsche ist nun einmal der kleinste unabhängige Automobilhersteller der Welt. Als David haben wir gegenüber den Branchen-Goliaths nur eine Chance, wenn wir sie nicht kopieren, sondern neue, eigene Wege gehen. Und dafür brauchen wir Mitarbeiter mit unkonventionellen Ideen.

Erfolgreiches Management gilt als eine sehr bodenständige Angelegenheit. Was halten Sie davon, wenn Philosophen ihre Ideen in die Wirtschaft tragen?

Management ist weit mehr, als nur betriebswirtschaftlich richtige Entscheidungen zu treffen. Es hat immer auch etwas mit Verantwortung zu tun – für das Unternehmen, seine Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner und Aktionäre, aber auch für die Gesellschaft insgesamt. Ethische Richtlinien, an denen sich die Unternehmer orientieren können, sind deshalb wichtig. Im Übrigen sind alle bedeutenden Nationalökonomen – von Adam Smith über Karl Marx bis Alfred Müller-Armack – Philosophen gewesen, die eine bestimmte Vorstellung vom Menschen und vom gesellschaftlichen Zusammenleben hatten. Dass sie damit manchmal auch falsch lagen, steht auf einem anderen Blatt.

Technik hat Sie schon immer fasziniert. Was haben Sie technisch-handwerklich als erstes gemacht – und in welchem Alter?

Ich war acht oder neun Jahre alt, da habe ich mir in der elterlichen Garage meinen ersten offenen Sportwagen zusammengeschraubt – eine Seifenkiste. Und weil ich im harten Renneinsatz mitunter die Kurve nicht richtig gekriegt habe, gab es an diesem Auto immer etwas zu reparieren und zu verbessern.

Sie fahren gerne Traktor und beackern Ihre Felder. Wie würden Sie diese Republik bestellen?

Um Deutschland fit zu machen für die Herausforderungen der Zukunft, müssen wir in diesem Land erst einmal die verkrusteten Strukturen aufbrechen. Mit dem inzwischen eingeleiteten Reformkurs sind wir da auch schon auf gutem Weg. Jetzt sollten wir nur noch mit der ewigen Jammerei aufhören und endlich die Ärmel hochkrempeln.

Zum Schluss gefragt: Welchen Motor darf man unter der Motorhaube Ihres Traktors vermuten?

Natürlich einen Porsche-Motor.

Zu Wendelin Wiedeking

Wendelin Wiedeking wurde 1952 im westfälischen Ahlen geboren. Nach seinem Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen promovierte er 1983 zum Dr.-Ing.

Nach fünf Jahren als Referent des Vorstands Produktion und Materialwirtschaft bei Porsche legte er eine Zwischenstation bei der GLYCO Metall-Werke KG ein. 1991 ging er zurück zur Porsche AG, deren Vorstandsvorsitzender er seit 1993 ist.

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Der Gedanken-Macher

Herr Nida-Rümelin, die Aussage, dass Politik ein „schmutziges Geschäft“ sei, hat in Deutschland eine lange, schlechte Tradition. – Sie haben sie kritisiert. – Angesichts von „Fällen“ wie Opel oder VW in jüngster Zeit: Erwirbt sich das Management einen ähnlichen Ruf?

Das könnte sein. Es gibt in Deutschland eine unerfreuliche Tradition des Anti- Liberalismus. Man möchte sich nicht die „Finger schmutzig machen mit politischen Entscheidungen“. Das Management hat allerdings aus einem anderen Grund einen schlechten Ruf: Weil die Spitzengehälter gerade in der Zeit exorbitant anstiegen, als die wirtschaftliche Lage immer schlechter wurde.

Ist die in Deutschland so oft beklagte Undurchlässigkeit im Verhältnis von Politik und Wirtschaft nur von Nachteil?

In erster Linie von Nachteil. Die Politik tendiert hier mehr als in den USA dazu, sich in einer Kaste aus Berufspolitikern einzuigeln. Der wirtschaftliche, aber auch der wissenschaftliche Sachverstand ist nicht Teil des Systems, er tritt bestenfalls beratend hinzu. Sie denken wahrscheinlich an Fälle wie Haliburton. Ja, eine größere Durchlässigkeit ist nötig, aber sie birgt auch die Gefahr der Korruption.

Was sagen Sie, wenn Sie hören, dass ein BWL-Absolvent mit einer „1“ auf dem Diplom-Zeugnis wenig mit dem „Pareto-Prinzip“*anzufangen weiß?

Das weist auf einen Mangel an theoretischer Qualität des Studiums hin. Das macht nachdenklich, denn – so intelligent Ihr Kandidat im Übrigen sein mag – da sind offensichtlich Grundlagen des Fachs nicht verstanden oder nicht vermittelt worden.

Ist „Unternehmensphilosophie“ mehr als etwas, was alle Jahre wieder in der Loseblattsammlung der „Corporate Identity“ ausgetauscht wird?

Ja. Dieses Thema wird selbst von manchen Analysten unterschätzt. Unternehmenskultur spielt eine zentrale Rolle. Mitarbeiter müssen Vertrauen nicht nur zu ihren unmittelbaren Chefs, sondern auch in die Firmenleitung haben, um wirklich motiviert zu sein. Die Tugend der Wahrhaftigkeit ist wichtig. Nehmen Sie zum Beispiel die Fähigkeit der deutschen Wirtschaft, sich am Weltmarkt durchzusetzen: „Wahrhaftigkeit und Vertrauen“ kann hier ganz banal übersetzt werden in: „Wir liefern wie versprochen.“ Das Unternehmen sollte zudem gleichsam als „Bürger“ einer Stadt, einer Region erkennbar sein. Ein Unternehmen, das als Fremdkörper empfunden wird, hat keinen Erfolg.

Gibt es ein Verhältnis zwischen Lifelong Learning und Coaching? Wie beurteilen Sie es? Hat beides mit einem gelegentlich zu beklagenden Zustand einer Gesellschaft zu tun, die nicht erwachsen werden möchte?

Ja, da gibt es einen Zusammenhang: Früher erlernten die Leute einen Beruf, den sie dann über Jahrzehnte ausübten, heute brauchen sie Bildung und Orientierung, um eigenständig urteilen und sich in ihrem Beruf immer wieder neu erfinden zu können. Früher war man erwachsen, wenn man ausgelernt hatte, jetzt wird man – hoffentlich – erwachsen, ohne je ausgelernt zu haben.

Nach Ihren Erfahrungen im Politikbetrieb: Erscheinen Ihnen TV-Sendungen am Sonntagabend erträglich, die Art, wie dort über Politik und Wirtschaft das Ewiggleiche vorgetragen wird?

Ich benutze meinen Fernseh-Apparat kaum.

Martin Heidegger hat viele Worte um das – unter Umständen auch technisch verstandene – „Gestell“ gemacht. Der TV-Philosoph Peter Sloterdijk hat möglicherweise noch mehr Worte ums Auto erfunden. Als Philosoph fährt man welches Auto?

Ziemlich unpatriotisch: einen Alfa 166.

Die Fragen stellten Martin Rath und Viola Strüder.

*Das nach Vilfredo Pareto (1848 bis 1923) benannte Prinzip hat etwa folgenden Inhalt: Ein Zustand ist (Pareto-) optimal, wenn niemand besser gestellt werden kann, ohne nicht mindestens eine Person schlechter zu stellen.

Zu Julian Nida-Rümelin:

Julian Nida-Rümelin, Jahrgang 1954, war Staatsminister für Kultur im ersten Bundeskabinett von Gerhard Schröder und lehrt heute als Professor an der Universität München. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählt die Entscheidungstheorie. Damit hegt der Philosoph ein wissenschaftliches Pflänzchen, das in Deutschland noch nicht den Stellenwert einnimmt, den es verdient. Einen Acker, den er zurzeit bestellt: In einem Gespräch mit Managern an der Universität Luzern über Philosophie und Management vermittelte Julian Nida-Rümelin vor kurzem unter anderem, dass es sinnvoll sei, auch die ethische Dimension von Managemententscheidungen einzubeziehen.