Wer mit den Leitwölfen tanzen will

... muss den Takt beherrschen. Von ihren Erfahrungen als Tanzlehrer berichten Jochen Kienbaum und Horst Dammer im Interview.
Niemand weiß recht, ob der Leitwolf der Zukunft wirklich anders aussehen wird als der der Gegenwart. berufSZiel hat da eine Ahnung: Er wird sich zu MTV-Rhythmen ebenso perfekt bewegen können wie zur Walzer-Musik.
Darum nach den Tanzkursen mit unseren Gesprächspartnern: Spots für den Young Professional. Zappen Sie sich durch!
Von Martin Rath

Jochen Kienbaum ist seit 1986 Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Consultants International GmbH. Außerdem ist er Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants GmbH.

Seinen beruflichen Werdegang begann Jochen Kienbaum mit einer Banklehre, anschließend studierte er an der Technischen Universität Berlin Wirtschaftswissenschaften.

Welche Eigenschaften und Fertigkeiten bringen heutige „Young Professionals“ mit, die ihren Vorgängern vor 40 Jahren fehlten?

Die heutigen Young Professionals zeichnen sich im Vergleich zu ihren Vorgängern durch ein wesentlich höheres Maß an interkultureller Kompetenz aus. Heutige Hochschulabsolventen wissen um den Stellenwert einer internationalen Ausbildung sowie fundierter Fremdsprachenkenntnisse und setzen verstärkt auf Auslandserfahrungen in Form von Praktika und Auslandssemestern. Übrigens völlig zu recht: Im Zuge der Globalisierung wird eine internationale Ausbildung immer wichtiger. Unsere aktuelle High Potential Studie zeigt, dass Unternehmen bei der Bewerberauswahl dem Kriterium Auslandserfahrung während des Studiums oberste Priorität beimessen. Generell gewichten Unternehmen Soft Skills stärker und anders als vor 40 Jahren. Dominierte damals in vielen Unternehmen ein autoritärer Führungsstil mit stark ausgeprägten hierarchischen Strukturen, so pflegt der Großteil der Unternehmen heute einen offenen Führungsstil mit flachen Hierarchien. In der Folge gewinnen Soft Skills wie Teamorientierung, Lernbereitschaft, Eigenmotivation sowie selbstbewusstes und tolerantes Auftreten an Bedeutung.

Und welche fehlen ihnen, im Vergleich zu ihren Vorgängern?

Als häufigstes Defizit stellen wir bei High Potential-Kandidaten gegenwärtig eine mangelhafte Fähigkeit zur Selbstkritik, fehlende Konfliktfähigkeit und Selbstüberschätzung fest – kurzum ein schlechtes Sozialverhalten. Dies spiegelt sich auch in übersteigerten Ansprüchen, zum Beispiel in puncto Vergütung, wider. Der Spielraum beim Fix-Gehalt ist gerade bei Einsteigern heute nicht mehr so groß wie noch vor einigen Jahren. Unternehmen setzen immer mehr auf eine Variabilisierung des Gehaltes. Das heißt auch: Wer bereit ist, ein höheres Risiko einzugehen, sich auf seine Fähigkeiten verlässt und konkrete Leistungsziele als Parameter für die Höhe seines Gehaltes akzeptiert, kann überdurchschnittlich verdienen.

Woran sollten sie arbeiten, um diese Mängel zu beheben?

Die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen kommt an vielen deutschen Universitäten leider immer noch zu kurz. Die Konzentration auf fachliche Lerninhalte geht auf Kosten der Social Skills, die zumeist – wenn überhaupt – erst am Ende des Studiums „abgehandelt“ werden. Studenten, die sich bereits während des Studiums beispielsweise mit Kommunikations- und Moderationstechniken, mit Teamverhalten oder praxisorientierten Fallstudien beschäftigen, haben am Ende ihres Studiums klare Vorteile. Ergänzend bieten betriebliche Praktika und studentische Nebentätigkeiten Möglichkeiten, die nachgefragten Persönlichkeitsmerkmale zu stärken und entsprechende Fertigkeiten zu üben. Das Erkennen und Analysieren des eigenen Verhaltens sowie die Aufnahme von Signalen anderer, Selbstreflexion, soziale Wahrnehmung und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel gehören zu den sinnvollsten Personalentwicklungsmaßnahmen beziehungsweise Trainingsinhalten für Young Professionals.

Steigen die Chancen von „Young Professionals“ in der gegenwärtigen Arbeitsmarktlage durch die Zögerlichkeit der „Old Professionals“, den Arbeitsplatz zu wechseln – oder sinken sie?

Generell können wir eine Entspannung des Arbeitsmarktes nur erzielen, wenn es uns gelingt, starke und nachhaltige Wachstumsimpulse zu setzen. Für Young Professionals werden die Chancen mit dem demografischen Wandel weiter steigen. Unsere aktuellen Studien zeigen, dass deutsche Unternehmen im vergangenen Jahr wieder mehr Nachwuchs eingestellt haben. Für das kommende Jahr gehen die Personalchefs zudem davon aus, dass der Bedarf weiter steigen wird. Fach- und Führungskräfte werden zu einem raren Gut. Nur wer seine Personalstrategie heute darauf ausrichtet, wird im kommenden „war for talents“ siegen.

Wird mit „Management-“ oder „Führungsmodellen“ – in den Wirtschaftswunderjahren „Harzburger Modell“, heute so genannte systemische Ansätze – alter Wein in neuen Schläuchen verkauft?

Der Vorwurf vieler Kritiker, dass die Managementlehre inzwischen ein Reifestadium erreicht hat, in der es keine neuen Erkenntnisse, sondern nur noch neue Verpackungen gibt, ist nicht neu. Inhaltlich würde ich das Harzburger Modell jedoch nur in einem schwachen Zusammenhang mit der systemischen Managementlehre sehen. Auch wenn das Harzburger Modell bis in die 1980er-Jahre den Führungsstil vieler Manager prägte, spielt es heute nur noch eine untergeordnete Rolle. Die gegenwärtigen wirtschaftlichen Herausforderungen verlangen in ihrer Komplexität nach einem flexiblen und modularen System. Hier ist der systemische Ansatz mit Sicherheit ein positives Beispiel für die Innovationsfähigkeit der Betriebswirtschaftslehre.

Ein Blick in die Glaskugel: Wird es jemals Topmanager mit einem Achtstundentag geben?

Auf einen Nine-to-five-Job werden Topmanager auch künftig vergeblich hoffen. Im Gegenteil: Die zunehmende Globalisierung und Vernetzung bedingt ein erhöhtes Maß an Flexibilität und Mobilität. Generell gilt, je höher Sie die Karriereleiter heraufklettern, je mehr Verantwortung Sie tragen, desto weniger können Sie eine geregelte Arbeitszeit erwarten. Das heißt aber nicht, dass Sie nur noch für den Job leben sollten. Langfristig sichert nur eine ausgeglichene Work-Life- Balance persönlichen und unternehmerischen Erfolg.

---

Das Harzburger Modell - Ein Modell, das in den Wirtschaftswunderjahren sehr erfolgreich war. Der Führungsstil in deutschen Unternehmen war bis in die 1950er-Jahre und darüber hinaus patriarchal-autoritär geprägt. Der „Chef“ war – wie ein Handwerksmeister in seiner Werkstatt – „Herr im Haus“. Das „Harzburger Modell“ – benannt nach der in Bad Harzburg ansässigen, 1956 gegründeten Akademie für Führungskräfte – sollte damit brechen. Fortan waren alle im Betrieb Tätigen „Mitarbeiter“ genannt – inklusive des Chefs. An die Stelle seiner Allzuständigkeit trat das Delegieren von Verantwortung und die „Mitarbeiterbesprechung“ wurde erfunden.

---

Horst Dammer ist Geschäftsführer der DDI Deutschland GmbH, einer Tochter der DDI Development Dimensions International, die mit 75 Büros in 26 Ländern strategisches Personalmanagement anbietet.

Herr Dammer – ganz direkt gefragt: Wie sieht die Führungskraft von morgen aus?

(Lacht.) Das kann man nicht sagen. Aber es gibt einige grundlegende Anforderungen, die an die Führungskraft von morgen gestellt werden müssen Sie muss Leidenschaft für ihre Arbeit besitzen. Sie muss uneingeschränkte Integrität besitzen, den Mut haben, Entscheidungen zu treffen, und sie muss die Zuversicht und das Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens stärken. Sie muss andere erfolgreich machen und sich mühelos in einer Geschäftswelt voller Widersprüche bewegen können. Leider ist nichts davon einfach.

Zum Stichwort Assessment Center. Es gibt viel Wildwuchs. Wie sicher kann sich ein Bewerber, der ein „AC“ durchlaufen hat, sein, für die richtige Position „gecastet“ worden zu sein?

Wenn wir ein Besetzungs-AC durchführen, sind wir – besonders – darum bemüht, den Alltag des künftigen potenziellen Stelleninhabers zu simulieren. Er erfährt, wie das Umfeld aussieht, in dem er sich bewegen wird. Wir bieten dem Kandidaten damit die Möglichkeit, sich mit den Anforderungen auseinander zu setzen. Wir kennen auch das Ergebnis, dass ein Kandidat sagt: „Wenn sich mein Arbeitsalltag so gestalten sollte wie im AC, dann möchte ich den Job gar nicht.“ Ein gutes AC zeichnet sich dadurch aus, dass, es ein realistisches Abbild des zukünftigen Arbeitsplatzes ist.

Wenn man nicht sagen kann, was „die“ Führungskraft der Zukunft mitbringen muss, was sind Ihre Top-Five?

Das kann sehr unterschiedlich ausfallen. Wenn Sie beispielsweise aktuell eine Führungsposition bei Opel innehaben, Sie jahrelang dafür zuständig waren in einem Wachstumsumfeld zu führen – dann sehen heute die Anforderungen an eine Führungskraft, die in demselben Unternehmen tief schneidende Veränderungen vornehmen muss, vollkommen anders aus. Aber grundsätzlich gibt es Kernkompetenzen für Führungskräfte. Allerdings ist die Bedeutung dieser Kompetenzen immer im Zusammenhang mit der jeweiligen Unternehmensstrategie und -kultur zu betrachten. Als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, strategische Entscheidungen zu treffen. Hinzu kommt die Fähigkeit, Business- Partnerships zu bilden, also Netzwerke aufzubauen. Da die wichtigste Aufgabe von Führungskräften die Motivation und Steuerung ihrer Mannschaft ist, müssen die Führungskräfte in der Lage sein, ihre Mitarbeiter zu fördern. Hier sprechen wir von den Kompetenzen „Delegation“, „Coaching“ und „Empowerment“.

Wie arbeiten Führungskräfte an ihren „Derailern“, also Persönlichkeitseigenschaften, die sich erfolgshemmend auswirken?

Entscheidend ist eigentlich, wie viel Schaden diese Derailer anrichten können. Von einer Führungskraft, die mit dem Aufbau neuen Werkes im Ausland beauftragt ist, werden viele Entscheidungen verlangt, auch wenn nicht alle Informationen vorliegen, die die Gewähr für die vollkommen richtige Entscheidung bieten würden. Wenn eine solche Führungskraft dazu neigt, Entscheidungen erst dann zu treffen, wenn alle Informationen vorliegen, und darüber hinaus immer jemanden benötigt, der die Entscheidungen „absegnet“, dann wird dieser Mitarbeiter sich in dem beschriebenen Umfeld nicht nur nicht wohl fühlen, sondern gegebenenfalls nicht fähig sein, diese Aufgabe wahrzunehmen. Wenn Sie aber allgemein fragen: An Derailern lässt sich ungefähr so wenig machen wie an Diabetes: Es ist letztlich eine Frage der Diät.

Wie wichtig ist Coaching?

Coaching ist ein – mittlerweile – weit verbreitetes Konzept. Der Begriff ist problematisch. Ich habe oft die Erfahrung gemacht, dass er dem Coaching durch Externe vorbehalten ist. Wir sehen aber auch die Führungskraft als Coach der eigenen Mitarbeiter. Was das Coaching durch Externe angeht, sind wir in Deutschland zwar noch nicht auf dem Niveau der USA, wo es zum Image eines leitenden Angestellten geradezu dazu gehört, einen Coach zu haben, aber der Weg ist geebnet.

Und wie wichtig sind heutzutage so genannte „Führungsmodelle“?

Die klassischen Führungsmodelle sind irrelevant. Einen autoritären Führungsstil können Sie beispielsweise heute nicht mehr durchsetzen. Es geht um Nuancen demokratischer Führung. Ein absoluter „Derailer“ wäre es etwa, wenn ein Chef seine Mitarbeiter als Konkurrenten ansehen würde oder er sich mit den „fremden Federn“ seiner Angestellten schmücken wollte.

---

Wolf, mythologisch und realistisch
Jede Mythologie enthält mehr als langweilige Geschichten. Vielleicht hätte mancher Manager den einen oder anderen Arbeitskampf mit ruhigerem Herzschlag durchlitten, wäre ihm ein Mythos vom Wolf bekannt gewesen: Als Symbol des teuflischen Feindes tritt der Wolf in der christlichen Bildwelt auf – er bedroht die Herde der Gläubigen, der Lämmer. Nur ein Heiliger kann ihn bezwingen. Ob sich ein solcher Mythos auf die Arbeitskämpfe bei Opel und VW im vergangenen Jahr anwenden lässt? Ein anderer Mythos vom Wolf erzählt davon, dass Wölfinnen Menschenkinder, die im Wald ausgesetzt wurden, säugten. Die bekannteste Geschichte, es gibt sie ähnlich auch in Nordchina, handelt vom mythischen Gründer der Stadt Rom. Die Geschwister Romulus und Remus, von einer Wölfin großgezogen, beginnen ein Feld zu bestellen, der eine erschlägt den anderen – die auf dem Feld gewachsene Stadt benennt sich bis heute nach einem Brudermörder (zum Thema „Rivalen“ lesen Sie mehr ab Seite 26). Dieser Mythos wird hoffentlich weniger oft im Wirtschaftsleben Anwendung finden. Die Verhaltensbiologie räumt inzwischen mit „Scientific Tales“ vom Wolf auf. Im Rudel herrscht demnach keine strenge Hierarchie mit einem Alphatier an der Spitze und gequälten Omegatieren am Ende. Es ist ein einfacher Familienverband mit recht optimalen Kooperationsstrukturen. Statt mit Wölfen in Gefangenschaft beschäftigt sich die Forschung inzwischen vornehmlich mit frei lebenden Tieren. Die moderne Verhaltensbiologie betrachtet dabei die Lebewesen im Ökosystem: Wie gelingt es etwa dem Wolf, ausreichend Nahrung zu finden, seine Fortpflanzung und sein Sozialleben zu organisieren? – Manche Antwort kann den Blick des Menschen auf seine Gesellschaft schärfen.

Gandalf der Leitwölfe: Fredmund Malik
„Sitzungen haben den Zweck, Resultate zu produzieren. Sie sind Arbeit und nicht Freizeit, Vergnügen oder Spaß.“ Sätze wie diese, von der Strenge eines calvinistischen Pastors, liest man bei Professor Dr. Fredmund Malik, Haupt des Management Zentrums St. Gallen in der Schweiz. Weil Malik sein Amt als „Professor“, zu Deutsch „Bekenner“, ernst nimmt, schrieb er eine „Management-Bibel“, die jeder Young Professional gelesen haben sollte. Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Heyne, 3-453-19684-8, € 9,95. Wozu diese Lektüre gut sein soll? Worst Case: Man teilt zwar in vielen Punkten nicht Maliks Meinungen, doch die Kolleginnen und Kollegen tun es. Best Case: Man lernt noch viel dazu, denn wem werden während des Studiums schon viele wesentliche Aspekte modernen Managements anschaulich nahe gebracht?

Das Heulen der Leitwölfe
Beinah ebenso häufig wie mit musikalischen „Talent“-Shows überziehen die Medien das Land mit der Frage, wer zur „Elite“ gehöre. Und das Führungspersonal der Wirtschaft beteiligt sich gern an den oft sehr mittelmäßigen Antworten. Young Professionals – die zu „Old Professionals“ werden möchten – sollten sich am Mediengeheul (zum Beispiel beim Kaffeeklatsch am Arbeitsplatz) nicht beteiligen. Denn es steht – wenn auch nicht im Wörterbuch – geschrieben: Elite ist eine Bevölkerungsgruppe, deren Soziologie niemand zu schreiben wagt. Wer möchte nicht dazugehören? Außerdem steht geschrieben – und zwar beim Philosophen Hans Blumenberg – „Eine Elite macht, indem sie sich erweitert, die zu ihr Zugelassenen zu so entschlossenen Verteidigern ihrer Privilegien, wie sie zuvor deren erfolgreiche Bestreiter gewesen waren.“ Bedenkt man den Satz, belächelt man jede Diskussion um die Notwendigkeit einer „Elite“. Es gibt sie allenthalben.

Orientierung für Leitwolf-Welpen
Selbst – oder erst recht – auf die erste Führungsebene eines professionell gemanageten Unternehmens gerät heute niemand mehr, wie die sprichwörtliche Jungfrau an ihr sprichwörtliches Kind. Aufklärung darüber, was denjenigen erwartet, der erstmals Verantwortung für ein Team übernehmen darf, das bietet in sehr anschaulicher Form Markus Vorbeck. Sein Buch „Ab heute bin ich Chef“ ist aus seinen Erfahrungen als junge Führungskraft gespeist. Wie meistert man die berüchtigten „ersten 100 Tage“? Was gilt es bei der Auswahl von Teammitgliedern zu berücksichtigen, unter anderem auch unter arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten? Und, besonders schön: Vorbecks Aufforderung, die Chefetage als Haifischbecken zu sehen – und zu beobachten, während man selbst in diesem Becken schwimmt. Markus Vorbeck: Ab heute bin ich Chef. Profi-Training für den ersten Führungsjob, Econ, ISBN 3-430-19385-0, € 20,–

Initiationsrituale für Leidwölfe – ein typischer Fall
„Ich bin für mein Unternehmen mindestens einmal im Monat im Ausland“, sagt ein Semi-Young Professional eines nicht unbedeutenden, international agierenden Unternehmens. „Das allein lässt sich schon nicht leicht mit meiner Rolle als Vater vereinbaren, denn dreimal im Jahr nach China zu reisen und Ähnliches mehr, das raubt die Zeit.“ Gleichwohl meint er, das sei angesichts seiner Verantwortung gut verständlich, jedoch: „Kaum erträglich ist es, wenn man dann auch noch an ein, zwei, drei Wochenenden im Jahr in Seminare mit Indianerspielen geschickt wird. Ein schönes Kloster an einem bayerischen See. Die Teilnehmer dürfen ihre ‚Kooperationsfähigkeit‘ unter Beweis stellen, indem eine Gruppe von erwachsenen Menschen sich die Augen verbinden lässt, um gemeinsam ein langes, zusammengeknotetes Seil zu einem Quadrat zu ziehen. Das ist doch Kindergarten- Psychologie!“ Es liege ein klassischer Zielkonflikt zwischen der unternehmensphilosophisch angestrebten Förderung von Kooperationsfähigkeit und der Life-Work-Balance vor. Wo und wann wird der Leitwolf zum Leidwolf?

Der Leitwolf als Blindenhund
„Da man Macht haben muss, um das Gute durchzusetzen, setzt man zunächst das Schlechte durch, um Macht zu gewinnen.“ Der Satz stammt – wiederum – von einem Philosophen, Ludwig Marcuse. Selbst wer nicht so schwarz sieht: Wie sehr mag zum Beispiel das Image deutscher Top-Anwälte darunter leiden, dass es zu ihrer „Philosophie“ – jedenfalls dem Augenschein nach – nicht gehört, für Klienten, die ihre Honorarwünsche nie finanzieren könnten, einen Prozess zu führen? In den USA gibt es die Tradition, pro bono zu handeln. Und wie sieht es mit dem Image der Führungskräfte anderer Branchen aus, deren soziales Engagement oft im Spenden von Geld endet – inklusive Sektempfang mit Fingerfood? Mehr, nämlich persönliches Engagement, verlangt das Projekt „SeitenWechsel“. Hier wird vom Manager erwartet, dass er sich persönlich zum Beispiel in einem Schulprojekt, der Drogenhilfe oder in einem Hospiz einsetzt. Wo, wenn nicht dort, kann am Soft Skill Sozialkompetenz gearbeitet werden? Informationen unter: www.seitenwechsel.com

Der Charakter des Leitwolfs
Auftrittswahrscheinlichkeit ausgesuchter Charaktereigenschaften Welche Charaktereigenschaften gut oder weniger gut sind, das lässt sich auch bei Führungskräften nicht abschließend beurteilen. Beispielsweise kann ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein für eine Beförderung hilfreich sein. Ganz oben angekommen, in der Rolle eines Vorstandsvorsitzenden etwa, kann Selbstbewusstsein leicht mit Arroganz verwechselt werden. Glaubt man indes der DDI-Untersuchung, ist Arroganz nicht das größte Problem heutiger – und wohl auch zukünftiger – Führungskräfte: Ihren Mitarbeitern haben die „Chefs“ drei Dinge voraus. Sie sind eher perfektionistisch, eher exzentrisch und neigen zum „Mikromanagement“. Auf Deutsch formuliert heißt das: Sie kümmern sich um zu viele Kleinigkeiten. Quelle: DDI Development Dimensions International