Lieblingswert: Widerspruch

Jürgen Kluge ist ein Berater, der mobil macht. Nicht nur, weil viele seiner Mandanten aus der Automobilindustrie kommen und er zu einem Auto ein ganz besonderes Verhältnis hat.

Mehr Bewegung möchte er auch in Bildungsfragen sehen. Und die Personalpolitik seines Unternehmens bewegt Frauen. Das Gespräch mit Professor Dr. Jürgen Kluge, dem Deutschlandchef von McKinsey, führten Viola Strüder und Martin Rath. Mit Bildern von Andrea Dingeldein.

Das Büro, das Jürgen Kluge in Düsseldorf nutzt, wird zum Flur hin nur von einer großen Glaswand getrennt. An Fläche nicht groß, erlaubt es ihm den Blick auf die Porträts einiger seiner deutschen Partner-Kollegen – sowie auf die Mitarbeiter vor Ort. Und sie werfen Blicke zurück.

Ihr Büro gleicht einem Aquarium…
(Lacht.) Anfangs nannten es manche auch „Haifischbecken“. Das höre ich natürlich nicht so gern.

Möchten Sie alles sehen oder lieber gesehen werden?
Beides, ich bin ein Fan von Transparenz.

Sie betonen immer wieder den Wert von Bildung. Hat das einen biografischen Hintergrund?
Ja, eindeutig. Ich wurde 1953 in eine Flüchtlingsfamilie geboren. Mein Vater kam ursprünglich aus Schlesien. Er wuchs im Umfeld einer großen Textilfabrik auf, die schon in Gerhart Hauptmanns „Die Weber“ eine Rolle spielte. Nach dem Krieg und der Vertreibung wurde er Textilingenieur. Außer dem „bisschen“ Ausbildung hatte er zunächst nichts. Er arbeitete in Acht-Stunden-Schichten. Immer, wenn er frei hatte, ist er mit mir kleinem ,Dötz‘ spazieren gegangen und hat mir die Welt erklärt. Mein Vater legte sehr großen Wert darauf, dass ich eine gute Ausbildung mache. Alles, was ich bin, verdanke ich meinen Eltern und kommt aus meiner Ausbildung. Darum schätze ich den Wert von Bildung besonders hoch ein.

Sie waren Anfang der 1980er-Jahre im Silicon Valley. Es war seinerzeit geradezu ein Mythos, was den technologischen und ökonomischen Aufbruchsgeist anging. Warum gibt es in Deutschland keine solchen Mythen?
Damals war eine besonders günstige Zeit für Laserphysiker, weil Ronald Reagan gerade das Projekt ‚Star Wars‘ ausgerufen hatte und unglaublich hohe staatliche Mittel flossen. Für Ausländer gab es in diesem Bereich aus Sicherheitsgründen zwar nur wenige Beschäftigungsmöglichkeiten, aber Firmen aus dem zivilen Bereich zogen in großem Maßstab ausländische Mitarbeiter an, da die amerikanischen Kollegen mit ,Star Wars‘ beschäftigt waren.

Was können wir vom Silicon Valley lernen?
Die Konzentration von Wissen und Innovation. Um die Arbeitslosigkeit in Deutschland durch Innovationen zu beseitigen, bräuchten wir eigentlich vier oder fünf Silicon Valleys. Spannend an solchen ökonomischen „Clustern“, Zusammenballungen, ist, dass sie sich wie in den USA zyklisch erneuern. Wo zuerst der Großrechner gebaut wurde, kam später der Mikrocomputer, gefolgt vom Internet. Auf Talfahrten folgte immer wieder ein Aufschwung. Die Ansammlung von Talenten, Kapitalgebern und Spezialisten sowie Universitäten bilden eine Mixtur, die dafür sorgt, dass sich Standorte wie das Silicon Valley immer wieder neu erfinden. Bei uns glaubt man, man müsste alte Industrien mit aller Gewalt erhalten. Statt alte Strukturen abzureißen und etwas Neues hinzusetzen, was am Ende der erfolgreichere, nachhaltigere Weg wäre.

Ihre Mitarbeiter sind bekanntlich viel unterwegs…
Stimmt.

Warum ist es so wichtig, dass Akademiker „auf die Walz“ gehen?
Dazu vielleicht vorab eine Anekdote: Als ich mich zuletzt mit meiner Abiturklasse traf, erzählten wir uns, was wir gemacht haben, was wir geworden sind. Ich hatte den Eindruck, dass es einen starken Zusammenhang gibt, einerseits zwischen dem Ort, an dem Menschen ihr Abitur gemacht haben, und der Entfernung, die sie seither zurückgelegt haben. Und andererseits zu dem Erfolg oder dem geglückten Leben in dieser Zeit. Man wird bereichert, wenn man in der Fremde Erfahrungen macht. Leider kleben in Deutschland zu viele Leute an dem Ort, an dem sie immer schon waren.

Haben Sie eine Idee, woran das liegt?
Ich müsste spekulieren. Vielleicht liegt es daran, dass viele Menschen aus der Gründergeneration der Bundesrepublik aus ihrer Heimat fliehen mussten. Vielleicht ist das heute das Pendel, das zurückschwingt.

Eine andere Frage der Mobilität: Sie sind auch Autohersteller…
(Lacht.) Ja, das stimmt. 17 Berater haben gemeinsam ein Exemplar der „Shelby Cobra“ nachgebaut. Das Auto fährt ganz prima.

…über eine solche technische Praxis hinaus: Glauben Sie, dass ein Studium der Physik oder anderer Naturwissenschaften Ihr Denken besonders prägt?
Sie prägen das Denken schon sehr deutlich. In der Beratung geht es darum, Probleme zu strukturieren. Jeder Physiker weiß, dass man dazu ein Koordinatensystem braucht, das man geschickt oder ungeschickt wählen kann. Es ist zum Beispiel eine leichte Übung, mit dem rechtwinkligen Koordinatensystem von René Descartes das Volumen eines Würfels zu berechnen. Aber man tut sich sehr schwer, damit das Volumen einer Kugel zu ermitteln. Als Berater geht es dann letztlich darum, das richtige „Koordinatensystem“ einzusetzen, die richtigen Fragen zu stellen, zu messen und zu vergleichen.

Setzen Berater mit solchen Denkmustern Neues in die Welt?
Oft ist Beratung das Verbessern von Bestehendem. Gelegentlich kommt es zu dem Glücksfall, dass etwas wirklich Neues geschaffen wird. Der Vorteil für Naturwissenschaftler liegt darin, dass es zum Beispiel ein Experimentalphysiker gewöhnt ist, eine bisher als stimmig und schlüssig anerkannte Theorie aufgrund einer einzigen abweichenden Messung vollständig in Frage zu stellen. Und das ist manchmal der Moment, in dem große Innovationen entstehen.

Was heißt das in der Beratung?
Wir schauen uns das Vorgehen der Unternehmen an, das sie und ihre Mitbewerber wahrscheinlich schon in Hunderten von Fällen an den Tag gelegt haben und damit auf den ersten Blick keinen Anlass zur Kritik zu geben scheinen. Aber wenn wir den Keim einer Erfolg versprechenden oder Schaden vermeidenden Abweichung sehen, dann haben wir auch die Radikalität zu sagen, dass es anders gemacht werden sollte.

Sie fördern ausgerechnet Radikalität?
Ja, die „obligation to dissent“ ist mein Lieblingswert. Vielleicht liegt das daran, dass ich als Deutscher mit der Geschichte der Eltern- und Großelterngeneration groß geworden bin. Wenn Sie einen Fehler oder eine Verbesserungsmöglichkeit erkannt zu haben glauben, müssen Sie es sagen. Meistens kommt der Widerspruch natürlich von den Jüngeren im Team, weil sich die Älteren damit behelfen, bekannte Muster wieder zu erkennen. Ältere Mitarbeiter müssen ein feines Gespür dafür entwickeln, den Jungen zuzuhören.

Dieses Gespür scheint aber nicht weit verbreitet zu sein.
So ist es. Schauen Sie sich zum Beispiel an, wie in großen Unternehmen oder auch in der Politik manchmal Probleme behandelt werden: Da regiert oft eine Grundhaltung des „Warten wir mal, vielleicht geht es ja doch gut“. Ein schönes Beispiel dafür, wie es auch anders gehen kann, ist der „Chicken Test“: Um festzustellen, ob Flugzeugturbinen Vogelschlag aushalten, taut man ein tiefgefrorenes Hühnchen auf und wirft es in die laufende Turbine hinein. Man kann den Chicken Test am Ende einer Entwicklungsreihe machen, wenn bereits die Abgaswerte und der Treibstoffverbrauch optimiert wurden. Sinnvoll ist das nicht. Sie müssen sich trauen, diesen, den schärfsten Test am Anfang zu machen, wenn der Prototyp gerade läuft und die Einzelwerte noch nicht getestet sind. Wenn Sie dann das Hühnchen hineinwerfen und es macht „Prrrt“, dann wissen Sie, dass Sie sich die ganzen weiteren Schritte sparen können. Leider trauen sich das viele Mitarbeiter nicht.

Sind es Führungskräfte nicht selbst schuld, wenn sie von ihren Mitarbeitern von Kritik „verschont“ werden?
(Lacht.) Das stimmt…

…und haben nicht viele die Erfahrung gemacht, dass derjenige „fliegt“, der den Mund aufmacht?
Es ist ein wunder Punkt, dass Kritik nicht hinreichend belohnt wird. Diesen Part übernehmen oft Beratungsunternehmen. Was die Führungskräfte anbelangt, so tun sie gut daran, mit den Leuten an der Basis zu reden. Ich habe ja lange in der Automobilindustrie gearbeitet. Wenn dort ein Vorstandsmitglied früher auf den guten Gedanken kam, sein eigenes Produkt zu testen, wies er seinen Assistenten an, ihm einen Testwagen zu beschaffen – statt selbst ans Band zu gehen, auf einen Wagen zu zeigen und zu sagen: „Den möchte ich als Probefahrzeug.“ Ich habe selbst erlebt, wie die Autos für Vorstandsmitglieder und Journalisten auf eine deutlich bessere Qualität gebracht wurden als die Durchschnittswagen. Es ergibt wenig Sinn, wenn in Unternehmen solche Potemkinschen Dörfer errichtet werden. Und heute hat sich das natürlich geändert.

Der Altersdurchschnitt bei McKinsey liegt bei 32 Jahren, viele Ihrer Alumni wechseln in Führungspositionen. Liegt das daran, dass sie das „kritische Potenzial“ unserer Wirtschaft sind?
Vor allem liegt es daran, dass unsere Aufnahmekriterien hart sind.

Ihr Motto heißt „Wir nehmen nur die Besten“. Darf man sich als Mitarbeiter von McKinsey als Teil einer Elite fühlen?
(Lacht.) Natürlich! Jede Gesellschaft braucht ihre Eliten, um – ausnahmsweise – Lenin zu zitieren: „Eliten sind dazu da, in einer Gesellschaft die Richtung und das Tempo vorzugeben.“

Wie kann ich denn feststellen, ob ich zu den Besten gehöre?
Dies an sich festzustellen, ist schwierig und davon würde ich dringend abraten. Sie tun immer gut daran, andere feststellen zu lassen, ob Sie zur Elite gehören. Eine selbst ernannte Elite ist keine.

Aber Eliten sind doch auch der Teil einer Gesellschaft, deren Soziologie niemand zu schreiben wagt…
Wir haben in Deutschland ein gebrochenes Verhältnis zu Eliten, verständlicherweise, wenn man bedenkt, wer sich hier zu Lande schon alles zur „Elite“ gezählt hat, aufgrund von Herkunft, „Rasse“ oder Adel. Ich spreche von einer Leistungselite.

Bei den Beratern gibt es ja das Prinzip „up or out“. Wie kann ich denn feststellen, ob ich mein Leistungspotenzial ausgeschöpft habe?
Die meisten sind realistisch und merken selbst, wenn sie sich schwer tun. Sie arbeiten dann am Rand der Belastungsgrenze und haben keinen richtigen Spaß mehr. Was immer hilft, ist Feedback, sowohl von unten wie von oben. Je nach Beurteilung heißt es dann, aufsteigen oder gehen.

Und wer gibt Ihnen solche Feedbacks?
Wir Direktoren werden alle zwei Jahre evaluiert. Das heißt: Kollegen bewerten Kollegen. Ein internationales Komitee setzt sich dann rund eine Woche zusammen und kalibriert die Ergebnisse. Dementsprechend fällt auch die Bezahlung aus.

Sie bemühen sich zurzeit verstärkt um weibliche Mitarbeiter, warum?
Zurzeit sind rund 15 Prozent unserer Berater Frauen, unter den neu eingestellten liegt der Anteil bei 20 Prozent. Damit bin ich überhaupt nicht zufrieden. Ich werde nicht eher Ruhe geben, bis wir bei 35 Prozent sind. Dass wir nicht auf „Fünfzigfünfzig“ kommen, liegt daran, dass es zu wenige Frauen in den Studiengängen gibt, die für uns interessant sind, und daran, dass viele Frauen leider zu früh aus ihrer akademischen Laufbahn ausscheiden. Es müssten sich mehr Frauen entscheiden, Ingenieur zu werden oder Naturwissenschaften zu studieren.

Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten?
Die liegen im Wesentlichen im Stil, nicht im Inhalt. Bei manchen Fragestellungen gehen Frauen anders und teilweise eleganter vor als Männer. Bei unseren Bewerbungen zeigte sich übrigens, dass Frauen weniger für sich trommeln. (Lacht.) Wenn ein Mann in jungen Jahren einmal Kassenwart im Sportverein war, taucht das in seinem Lebenslauf gern als „erste Managementerfahrung“ auf. Bei näherem Hinsehen zeigt sich aber, dass die Lebensläufe von Frauen nicht langweiliger sind als die von Männern.

Wie haben Sie das denn festgestellt?
Wir haben das sehr genau untersucht: Wir haben mehr Frauen mit vermeintlich langweiligeren Lebensläufen eingeladen oder vorab mit ihnen telefoniert. Viele hatten ebenfalls interessante Erfahrungen gemacht, diese aber aus Bescheidenheit nicht angegeben. In unseren Interview-Teams saßen in der Regel vier Fünftel Männer. Es stellte sich heraus, dass die analytischen Fähigkeiten der Kandidatinnen im Schnitt leicht besser waren als die der Männer. Kein Wunder, bei Ihnen war ja die Schwelle mit dem Lebenslauf höher. Aber sie waren nicht so aggressiv, nicht so „durchsetzungsstark“. Mittlerweile mischen wir unsere Recruiting-Teams stärker und die männlichen Recruiter werden besser trainiert. Auch gemischte Berater-Teams sind immer besser: Wenn drei Mitglieder einen MBA aus Harvard mitbringen, ist das Ergebnis wahrscheinlich schlechter, als wenn Sie einen MBAler, eine vom MIT und einen Geisteswissenschaftler zusammenbringen.

In Ihrer Doktorarbeit findet sich der Satz: „Es gibt viel Unerklärtes auf der Welt, die Wissenschaft ist dazu da, dass es so bleibt.“
Ja, das ist von Otto Waalkes. Ich brachte ihn zum Schluss, nach bedeutenden Worten von Goethe und Wagner. Ich habe mir gedacht, ich zitiere ihn, um ein wenig wider den Stachel zu löcken.

Aber das ist kein Ausdruck Ihrer Erwartungen, was die Ressource „Bildung“ angeht?
(Lacht.) Nein.

Schlagwort „Life long learning“: Provoziert das nicht eine Gesellschaft, in der niemand mehr richtig erwachsen wird?
(Lacht.) Mir persönlich ist ja der Gedanke ganz sympathisch, bis ins hohe Alter nicht ganz erwachsen zu werden, das Spielerische, das Sich-Entwickelnde zu behalten. Aber ein bisschen ernster: Wenn Sie vor hundert Jahren Ingenieur wurden, reichte Ihr Wissen ein ganzes Leben. Wer heute Naturwissenschaften studiert und sich ein paar Jahre nicht weiterbildet, verpasst den Anschluss. Abgesehen davon ist Bildung ein potenziell riesiger Markt. Es darf nicht immer nur darum gehen, im Bildungswesen Kosten zu „deckeln“.

Jürgen Kluge studierte nach dem Abitur zunächst Physik und schloss das Studium 1984 mit einer Doktorarbeit über Laserphysik ab. Am INSEAD erwarb Kluge einen MBA. Im selben Jahr kam er als Berater zu McKinsey & Company, wurde 1989 Partner und ist seit 1995 Director des Beratungshauses. Er unterrichtet als Professor Maschinenbau an der TU Darmstadt. Als Deutschlandchef des geschäftigen Unternehmens steht er morgens um 6:45 Uhr auf, um gegen 8 Uhr am Schreibtisch zu sitzen, meist fliegt er jedoch zu Klienten. Kluges Arbeitstag im Büro endet in der Regel zwischen 20 und 22 Uhr, wenn er nicht Abendtermine wahrnimmt oder auf Reisen ist.