"Ich habe einen Fehler gemacht"

Fällt Ihnen dieser Satz schwer? Dabei können aus Fehlern Innovationen werden. Wer behauptet, immer alles hundertprozentig richtig zu machen, leidet an Selbstüberschätzung, und begeht gleich den ersten Fehler. Perfektionisten sind nicht nur langweilig, sie verspielen auch die Chance, aus den eigenen Fehlern zu lernen und sich persönlich wie beruflich weiterzuentwickeln.
Von Gudrun Schulz

„Zwei bis fünf Fehler pro Stunde macht jeder Mensch“,meint Professor Dr. Michael Frese. Der Psychologe erforscht an der Justus-Liebig-Universität in Gießen, wie Fehler als Lerninstrumente kommuniziert und allen Beteiligten im Unternehmen zugänglich gemacht werden können. Sein Fazit: Ein Betrieb kann nur dann Höchstleistungen erbringen, wenn aus Fehlern gelernt wird. Lernbereitschaft zahlt sich aus. Frese: „Die Profitabilität von Firmen erhöht sich um ungefähr 20 Prozent bei hoher Fehlermanagementkultur und reduziert sich um ungefähr 20 Prozent bei niedriger Fehlermanagementkultur.“

Das Walldorfer Softwareunternehmen SAP hat das Potenzial von Fehlern längst erkannt und setzt beim Umgang mit den Dingen, die nicht so laufen, wie sie sollen, vor allem auf Transparenz und Offenheit. „Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt untrennbar mit der Motivation und gestalterischen Fähigkeit seiner Mitarbeiter zusammen. Das heißt, nur in einer fehlertoleranten Arbeitsumgebung können Neuerungen überhaupt entstehen. Umgekehrt: Wo keine Fehler erlaubt sind, können auch keine Neuerungenentstehen“, sagt Hartmut Hillebrand, Global Head of Executive Development bei SAP. „Wir pflegen deshalb eine sehr offene Kultur. Transparenz ist dabei das Schlüsselkriterium, um Fehler bereits in ihrer Entstehung zu erkennen – und zu vermeiden. Ein Arbeitsklima, in dem Fehler erlaubt sind, ist notwendig, weil sie die Grundlage für Weiterentwicklung und deshalb auch nicht umsonst sind.“


Auch in anderen Unternehmen hat sich die Erkenntnis mittlerweile durchgesetzt, dass gute Ideen nicht vom Himmel fallen und Innovationen nicht ohne Fehler zu haben sind. Und das braucht Zeit und Freiraum. Beim Multitechnologie-Unternehmen 3M beispielsweise haben die Mitarbeiter 15 Prozent ihrer Arbeitszeit zur freien Verfügung, um an Projekten eigener Wahl zu forschen. Der Automobilhersteller BMW ermunterte vor einigen Jahren mit der Initiative „Kreativer Fehler des Monats“ seine Beschäftigten, Neues auszuprobieren. Mit Erfolg, wie Bernd Kriegesmann, Leiter des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum, das die Initiative wissenschaftlich auswertete, weiß: „Die Mitarbeiter sollten neue Dinge ausprobieren und dabei auch scheitern dürfen. Die Initiative honorierte, dass jemand gegen den Mainstream angeht und hat auf diese Weise Motivation freigesetzt.“

Allerdings: Fehler ist nicht gleich Fehler. Während eine Null-Fehler-Mentalität der Killer jeder Innovationsbemühung sein kann, haben Fehler bei Routinetätigkeiten nichts zu suchen. Vor allem nicht, wenn Menschenleben auf dem Spiel stehen, in der Medizin, bei der Lebensmittelproduktion, im Flugverkehr oder der Konstruktion und Fertigung im Automobilbau.

Niemand ist unfehlbar – auch nicht der Chef
„Aus Schaden wird man klug.“ Trotz dieser Einsicht ist es um das Ansehen von Fehlern laut Professor Frese, der seit mehr als 20 Jahren zu dem Thema forscht, in Deutschland nicht gut bestellt. „Beim Fehlermanagement steht Deutschland von 62 Ländern an vorletzter Stelle“, so Frese. Abweichungen vom Soll seien im Land der Normen nicht gern gesehen, weil sie Unsicherheit und Ängste auslösten. Hinzu komme, dass die meisten deutschen Manager nach Ansicht des Fehlerforschers weder Klima noch Kultur in ihrem Betrieb kennen, geschweige denn über die Qualifikation verfügen, diese positiv zu beeinflussen. So reduziere sich der Umgang mit Fehlern in Deutschland vielerorts noch immer auf Vertuschungsversuche.

Gefangen im Tagesstress und dem Wunsch, alles möge möglichst glatt ablaufen, gilt oft noch die Maxime: Warum eine bewährte Strategie ändern, wenn bislang doch alles gut gegangen ist? Während in der Produktion beim Auftreten von Fehlern die Maschinen sofort gestoppt werden, wird im Management erst einmal weiter Kurs gehalten. „Gerade Manager, die nicht ganz sattelfest in ihrem Job sind, scheuen sich, etwas Unangenehmes zu sagen, und haben oft Angst, einen Mitarbeiter auf einen Fehler aufmerksam zu machen. Es herrscht eine Mentalität des Wegschauens getreu dem Motto‚solange niemand etwas sagt, wird die Sache schon laufen’“, sagt Managementtrainerin Christine Öttl.


Wer sich aber bei Fehlern gemäß der Vogel-Strauß-Taktik konsequent wegduckt, vergibt die Chance zum Wandel und riskiert eventuell sogar eine existenzielle Krise. Die Wiener Kommunikationsberaterin Karin Kreutzer sieht in der Etablierung einer Fehlerkultur deshalb eine wichtige Aufgabe der internen Kommunikation. „Es geht nicht darum, irgendwelche Leitlinien aufzuschreiben, sondern vielmehr darum, als Führungskraft vorzuleben, dass auch der Chef nicht perfekt ist. Allerdings darf Fehlerkultur auch nicht als unreflektierte Aufforderung zum Fehlermachen verstanden werden. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter keine Angst davor haben, Fehler zu machen, weil sonst in den meisten Fällen eine Vertuschungskultur entsteht. Stattdessen sollten sie die Möglichkeit haben, konstruktiv mit ihnen umzugehen.“ Fehler ja, aber bitte nicht zweimal, heißt deshalb die Devise beim Kommunikationsunternehmen Motorola. „Wir betreiben ein systematisches Training für alle Mitarbeiter, wobei Fehlervermeidung nicht im Vordergrund steht“, sagt Heinrich Korte, Personalleiter bei Motorola. „Die Vorgabe für unsere Mitarbeiter ist, lieber zu handeln als zu warten, auch mit dem Risiko, einen Fehler zu begehen. Durch Training, zum Beispiel im Rahmen von Six Sigma, wird das Risiko natürlich minimiert, denn den gleichen Fehler zweimal akzeptieren wir nicht.“

Wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist
Ob Topmanager oder Young Professional – vor einem Lapsus ist niemand gefeit und auch der größte Perfektionist bleibt von Fehlern nicht verschont. Ist das Kind erst einmal in den Brunnen gefallen, geht es deshalb meist um schnelle und effektive Schadensbegrenzung. Als Erste-Hilfe-Maßnahme empfehlen sich Offenheit und Ehrlichkeit. Schließlich kann Vertuschen von Schwachstellen und Missgeschicken weitaus größere Effekte haben als der eigentliche Fehler selbst. Phänomen Schneeballeffekt: Je länger man wartet, ein Problem anzusprechen, umso größer ist hinterher der Schaden. Eine Falle, in die gerade Berufseinsteiger oft tappen, weil sie Konsequenzen noch nicht richtig einschätzen können. Was aus ihrer Perspektive ein kleiner Patzer scheint, kann trotzdem weit reichende Folgen haben. Heinrich Korte von Motorola rät jungen Menschen deshalb, genau hinzuschauen. „Anfänger müssen sich bewusst sein, dass sie noch lernen. Viele wollen ihr frisch erworbenes Wissen anwenden, sollten aber zu Beginn sorgfältig beobachten, was die Kollegen machen, die bereits mehr Erfahrung haben. Nicht alles ‚Alte’ ist gut, aber eben auch nicht schlecht.“


Auslöser für viele Anfängerfehler kann auch ein Mangel an Informationen sein. Als persönliche Fehlervermeidungsstrategie empfiehlt Christine Öttl deshalb vor allem eines: fragen, fragen, fragen. Gerade Absolventen täten sich schwer damit zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen, und versuchten, sich erst einmal so durchzuschlagen. „Wer neu ist, kann nicht gleich vom ersten Tag an alles wissen. Außerdem ist es viel peinlicher, Fehler zu machen, als einzugestehen, dass man etwas nicht weiß.“ Ihr Rezept: gut zuhören, alles aufschreiben und den Vorgesetzten auch mal direkt auf bekannte Fehlerquellen ansprechen. Wenn alles zu spät ist und der Fehler passiert, sollte man die Karten offen auf den Tisch legen und im Idealfall gleich eine Lösung präsentieren, wie man Probleme künftig vermeiden will. Schließlich schätzen auch Vorgesetzte Konstruktivität mehr als Katastrophenstimmung. Karin Kreutzer: „Anstatt zu jammern und hundertmal zu hinterfragen, warum etwas schiefgegangen ist, sollte man seine Energie lieber in die Problemlösung stecken. “Wer sich erst einmal zur Beichte durchgerungen hat, sollte darauf achten, den richtigen Zeitpunkt zu erwischen. Wer merkt, dass der Chef unter Druck steht und im Stress ist, schlägt am besten vor, die Sache später und in Ruhe bei einem Kaffee zu besprechen. Weniger gut kommt dagegen an, wer versucht, den Kopf aus der Schlinge zu ziehen und dem Kollegen das Malheur in die Schuhe zu schieben.


Mindestens ebenso wichtig wie ein ehrliches Schuldeingeständnis ist die anschließende Analyse. Um Fehler künftig zu vermeiden, muss der Sache auf den Grund gegangen werden: Handelt es sich lediglich um einen Flüchtigkeitsfehler? Laufen Prozesse nicht optimal? War der Mitarbeiter überlastet? Benötigt er eine zusätzliche Schulung oder entspricht seine Aufgabe vielleicht gar nicht seinen Fähigkeiten und Talenten?

Auch SAP stellt bei Fehlern die Frage nach dem Warum. Hartmut Hillebrand: „Unsere Ziele sind klar formuliert. Oft gibt es aber mehrere Wege, die dorthin führen. Dabei können Fehler vorkommen. Es ist deshalb wichtig zu erkennen, warum Fehler gemacht wurden, und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Entscheidend dabei ist, dass Fehler nicht zur Charakterisierung einer Person herangezogen werden, denn niemand ist fehlerfrei. “ Sicher ist: Die Debatte um Fehlerkultur und Fehlermanagement ist in den vergangenen Jahren in Schwung gekommen. Dass sich der Umgang mit Fehlern dadurch nachhaltig verändert hat, ist damit allerdings noch nicht gesagt. Bernd Kriegesmann vom IAI ist skeptisch: „Angesichts der Arbeitsverdichtung und des Arbeitsplatzabbaus bleibt den Mitarbeitern oft kaum mehr Raum, etwas auszuprobieren. Stattdessen laufen sie dem Routinegeschäft hinterher.“ Positive Ansätze beobachtet Kriegesmann dagegen vor allem im Mittelstand. Anders als Großunternehmen seien mittelständische Unternehmen noch am ehesten bereit, einem Mitarbeiter Geld und Zeit zur Verfügung zu stellen, um Neues auszuprobieren.


Fehler, so unangenehm sie für alle Beteiligten sind, können neben einem Erkenntnisgewinn wichtige Impulse für die eigene berufliche Entwicklung bringen. Wie im Fall von Peter Hochreither. Der ehemalige Fielmann-Filialleiter schied 1998 aus dem Unternehmen nicht allein deshalb aus, weil er sich einige Managementfehler leistete, sondern vor allem weil er sie nicht zugegeben hatte. Heute ist Hochreither als erfolgreicher Managementtrainer tätig – und bringt anderen bei, wie sie mit Fehlern am besten umgehen.

---