Chili con Charme - Die richtige Würze für Ihre Karriere

Wenn Sie sich richtig durchgesetzt hätten, würden Sie das neue Projekt jetzt verantworten. Ihre Idee war die bessere, aber jemand hat wortgewandt die Oberhand gewonnen. Was heißt „richtig durchsetzen“? Jens Weidner plädiert für die „Peperoni- Strategie“: Er zeigt auf, wie man natürliche Aggressionen konstruktiv einsetzt und vorankommt. Auch charmante Hartnäckigkeit führt zum Ziel: Susanne Westphal berichtet von circender (Ver-)Führung. Fehlt es Ihnen an Biss oder Charme? Ein Denk-Zettel für werdende Sieger.
Von Martin Rath

Es geht zu wie in einer evangelikalen Zeltmission. Allein: Es soll „Teuflisches“ schmackhaft gemacht werden. Da nimmt es nicht Wunder, dass die vielleicht 200-köpfige Gemeinde, die sich an jenem kühlen Sommerabend in einem Saal des Maritim-Hotels in Köln versammelt hat, keinem Gottesmann lauscht. Jens Weidner, Pädagogikprofessor und Kriminologe aus Hamburg, predigt mit Headset und Beamer. Seine böse Botschaft lautet: Wer Karriere macht, setzt seine natürliche Aggression produktiv ein, spielt den dämonischen Teil seiner Seele mit Witz und Ironie aus, draußen, in der wüsten Welt des Geschäftslebens. Die, die sich den Weg weisen lassen wollen, aus den Kochtöpfen in Teufels Küche zu naschen, sind Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen, junge Consultants, ein gestandener Handwerker ist auch dabei. Man trägt alles, vom Polohemd bis zur Businessuniform. Manches Lachen wirkt peinlich berührt, ironieresistente Zuhörer maulen, doch der Saal kocht. Wie bei einer Zeltmission.

Weidner spielt den Mephisto perfekt, jenen ironisch-intellektuellen Teufel aus Goethes „Faust“: Wie bootet man(n) die jüngere, gleich oder besser qualifizierte Kollegin aus, die im Frauen fördernden öffentlichen Dienst gute Chancen hat, jene Aufstiegsstelle zu bekommen, in die man selbst befördert werden möchte? Man gibt ihr einen unmöglich zu lösenden Forschungsauftrag und fragt in den wöchentlichen Institutskonferenzen immer wieder halblaut, wie weit sie sei. Bis es an ihrem Ruf kratzt. Wie wird der qualifizierte, aber schüchterne Kollege bestens instrumentalisiert? „Mephisto“ bittet ihn, ihm Arbeit abzunehmen, lobt ihn, er sei der Einzige, der dafür sorgen könne, dass ihm die Arbeit nicht über den Kopf wächst. Natürlich fragt er am frühen Freitagnachmittag, auf dem Weg zum Golfplatz – mit der kleinen Lüge, er sei zu einem auswärtigen Geschäftstermin unterwegs. Derart dunklen Witz gibt Weidner seiner Gemeinde überreich auf den Weg, bis er sie ins Fegefeuer geschäftlicher Gemeinheiten entlässt.

Martin Rath nutzte die Gelegenheit zum Interview.

Herr Weidner, wie sind Sie dazu gekommen, Manager dazu zu trainieren, ihre Aggressionen sinnvoll einzusetzen?
Wie die Jungfrau zum Kinde. Mitte der 1980er-Jahre hatte ich die Möglichkeit, in den USA sehr erfolgreiche Methoden kennen zu lernen, mit denen jugendliche Straftäter, so genannte Gangschläger, trainiert werden, ihre Aggressionen abzubauen. 1993 meldete sich dann bei mir der Direktor eines angesehenen Schweizer Managementinstituts und fragte mich, ob ich nicht Seminare zum Aggressionsaufbau einrichten könnte. Ich dachte mir damals, der ist ja nicht ganz seriös.

Warum haben Sie dann trotzdem „angebissen“?
Weil es ihn durchaus gibt: den gemobbten Manager. Es gibt viele hoch qualifizierte, gute Leute, die sich nicht durchsetzen können, die übervorteilt werden von Ellenbogenkarrieristen und Blendern, die tolle Präsentationen, aber keine Qualität haben. Diese Hochqualifizierten sind häufig so mit Inhalten beschäftigt und vom Qualitätsgedanken geprägt, dass sie die ganzen üblichen Machtspielchen für überflüssigen Nonsens halten, deshalb nicht mitmachen und darum überrollt werden. Ich habe schon viele – aus meiner subjektiven Sicht – gute Leute gesehen, die es einfach zu nichts gebracht haben, weil sie zu nett waren für diese Welt. Ich kann es zwar gut verstehen, wenn man Machtspiele als unter seinem Niveau ansieht, aber dann überlässt man die Welt den Vampiren.

Welche Folgen kann es haben, wenn man nicht mit genügend „Pfeffer“ auftritt?
Inzwischen, und das empfinde ich als Höchststrafe, wird Bewerbern während oder nach einem Assessment Center zur Besetzung einer spannenden Stelle mitgeteilt: „Eigentlich möchten wir Sie – fachlich – haben, aber wir glauben nicht, dass Sie für das Unternehmen auch die hässlichen Entscheidungen treffen können.“

Wie darf man sich ein Training von Managern vorstellen, das sie zum Einsatz ihrer Aggression führen soll? Ich muss gestehen, meine erste Assoziation ging in Richtung „Boot Camp“.
(Lacht.) Sie meinen diese militärischen Trainingslager, in denen einem das Resthirn ausgepresst wird, indem man Steine von rechts nach links schaufelt und wieder zurück? Nein, in den Managertrainings werden in kleinen Gruppen persönliche Stärken und Schwächen analysiert, man diskutiert bissige Taten, die man schon einmal begangen hat – und die möglicherweise einen Anknüpfungspunkt bilden können für Mut in künftigen Kampfsituationen. Wenn ein netter Zeitgenosse mit einem Karrieristen in Konkurrenz gerät – und das zunächst in der Regel noch nicht einmal bemerkt – hat er das Nachsehen, weil der andere die Fäden besser spinnt, Netzwerke aktiviert und vielleicht auch noch böse Gerüchte streut. Mir geht es nicht darum, den „netten Zeitgenossen“ dazu zu animieren, Machtgeilheit auszuleben, sondern ihn zu sensibilisieren: Wann führen zum Beispiel nette Teamgespräche nicht mehr weiter, um gute Ideen durchzusetzen, wann muss man dem Konkurrenten signalisieren: „Du kannst mit mir kämpfen, aber du zahlst deinen Preis dafür – und zwar nicht auf Discount-, sondern auf Boutiquen-Niveau.

Welche Menschen finden den Weg in Ihre Seminare zur Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit?
Es sind Manager, die auf dem Weg nach oben sind, die von einem hohen Niveau aus noch weiter aufsteigen möchten oder sich auf ihrer Position halten wollen. Sie haben Interesse gewonnen, an den Machtspielen, die dabei nicht zu vermeiden sind. Mich irritieren immer wieder Teilnehmer, die bereits sehr erfolgreich sind. Das sind dann häufig Führungskräfte, die mitunter feststellen, dass sie aus ihrer Umgebung kein ungefiltertes Feedback mehr bekommen, sondern fast ausschließlich unter machtstrategischen Gesichtspunkten sortierte Informationen.

Von welchen Erfolgsgeschichten erfahren Sie?
Zum Beispiel von dieser: Bei einem großen deutschen Unternehmen sitzt eine Dame, die eine Gehaltserhöhung erwartet, die eigentlich völlig überfällig ist. Dann kommen, kurze Zeit nachdem sie in meinem Seminar war, ihre beiden Chefs in ihr Büro, bleiben vor ihrem Schreibtisch stehen. Sie sitzt, was immer schon ein wenig ungünstig ist. Die Herren teilen ihr ihre Gehaltserhöhung mit, aber auf einem lächerlich niedrigen Niveau. Normalerweise wäre sie über diesen Überraschungscoup der beiden schon so verschreckt gewesen, dass sie zugestimmt hätte. Es gibt in vielen Teams Menschen, die sind vom „Stamme Nimm“.

Was stellt man mit solchen Menschen an, die nichts geben, sondern immer nur nehmen?
Wenn solche Menschen den Raum betreten, gucken Sie sie nicht an, blättern Sie in ihren Akten – und egal, was man Sie fragt, sagen Sie „Nein“. Auch wenn es sich nur um eine Kleinigkeit handelt: „Nein“. Und wenn der andere auf seiner Bitte besteht, schauen Sie ihn nur kurz an und sagen: „Nein. Und überlegen Sie doch einmal ganz genau, warum ich ‚Nein’ sage.“ Und dann blättern Sie weiter in Ihren Unterlagen. Genau dieses Spiel trieb diese Dame mit ihren Vorgesetzten, die von der Situation so perplex waren, dass sie den Raum verließen und nach einer halben Stunde mit einem akzeptablen Angebot wiederkamen, das sie dann auch annahm. (Lacht.) Als ich ihr dann zum Scherz eine E-Mail schrieb, von Rechts wegen müsse sie mir zehn Prozent der Gehaltserhöhung überweisen, weil ich doch an ihrem Erfolg beteiligt gewesen sei, kam prompt eine E-Mail zurück: „Nein.“

Wie viel Schärfe setzen Sie eigentlich selbst ein?
Ich bin jetzt 47 Jahre alt und habe mich bisher, wenn es hochkommt, vielleicht 15-mal bissig durchgesetzt, punktgenau denke ich, was dann zum Beispiel zu meiner Professur geführt hat. Gemessen an einem 47-jährigen Leben ist das wenig, nicht wahr?

Gibt es Bereiche der Wirtschaft, in der es besonders viel Beratungsbedarf gibt, um sinnvoll mit Aggressionen umzugehen?
Es gibt sicher harte Branchen der privaten Wirtschaft, von denen es oft heißt, dass sie sich nah an der Grenze zur Kriminalität bewegen. Entsprechend hart sind die Umgangsformen. Dagegen laufen Machtspiele in hierarchischen Bereichen – Bundeswehr, Justiz, Polizei, Krankenhäuser – auf eine eigentlich sympathische Art ab. Denn sie sind leicht zu durchschauen. Aber auch im sozialen Bereich gibt es Machtspiele, die Manager dort sind zwar nicht so gekleidet wie Josef Ackermann, man ist höflich, aber nicht weniger bestimmt in dem Streben, Einfluss zu nehmen.

Circenstrategien

Peperonischarf oder zuckersüß? Das richtige Maß an Aggression im passenden Moment einzusetzen, ist die eine Möglichkeit. Wenn Sie sich dezenter durchbeißen müssen, eignet sich die Circenstrategie. Auf den ersten Blick perfekt für raffinierte Führungsfrauen. Auf den zweiten ebenso nützlich für „männliche Circen“. Susanne Westphal, Gründerin und für sieben Jahre Chefin der Preisagentur „Preiswärter“, heute PR-Beraterin, erklärt, warum.


Aus dem Projekt, in das Sie so viel Arbeit gesteckt haben, wird erst einmal nichts. Keine Ihrer Zahlen kann Ihren Chef überzeugen, keines Ihrer Argumente zieht. Vielleicht haben Sie es ja mit einem Supermacho zu tun oder einem Unterhalter, die mehr brauchen als das reine Zahlenmaterial. Die wollen anders überzeugt oder besser „becirct“ werden. Im Job geht es eben oft nicht allein um die besseren Argumente, sondern darum, das Gegenüber im besten, im eigenen Sinne zu (ver-)führen. Moderne Circen, Nachfahrinnen der Tochter des griechischen Sonnengottes Helios, verstehen es, sich in andere hineinzuversetzen. Ihr Erfolgsgeheimnis heißt Stimmungsmanagement. Mit welchen vier Circen- Typen (und ihren männlichen Pendants) Sie es im Berufsleben zu tun bekommen können, beschreibt Susanne Westphal in ihrem Buch „Einfach becircend – die Typologie des weiblichen Erfolgs“. Wie aufstrebende Business-Frauen (und Männer) ihre richtige Strategie aufbauen, erzählt Susanne Westphal im Gespräch mit Martin Rath.


Die Circen Typen:
... und ihre männlichen Pendants dazu:

Jodie ähnelt Frauen wie Jodie Foster oder Madame Curie.
Jodie Pendant: Der Strategen-Odysseus.

Madonna trägt Züge des Popstars.
Madonna Pendant: Der Supermacho.

Anke teilt Eigenschaften der Comedian Anke Engelke.
Anke Pendant: Der Unterhalter.

Ähnlichkeiten mit Elke Heidenreich finden sich beim Typ Elke.
Elke Pendant: Der Unterstützer.

Sie unterscheiden vier Frauentypen, welcher macht am ehesten Karriere?
Natürlich der Madonna-Typ: Frauen, die einen Machtanspruch haben. Zielstrebigkeit ist ihr großes Geheimnis, und das ist die Komponente, die vielen Frauen am meisten fehlt. Das liegt daran, dass selbst jungen Frauen als Kindern beigebracht wurde, sich nicht aufzudrängen: Sei bescheiden, sei lieb, sei nett! Das ist wenig hilfreich, wenn es für eine erfolgreiche Karriere heißt, sich Ziele zu setzen – und man die Mittel einschätzen können muss, diese zu erreichen.

Könnten Sie für jeden Frauentyp die wichtigste Karrierestrategie nennen?
Einer Frau vom Typ Madonna würde ich gratulieren, weil ich davon ausgehe, dass sie schon Karriere macht. Ihr würde ich den Tipp geben, öfter zuzuhören, sich in andere hineinzuversetzen, weil dieser Typ dazu neigt, andere auch einmal zu überwältigen. Der Typ Anke beschreibt sehr vielseitige, lustige, kontaktstarke Frauen. Ihnen würde ich empfehlen, sich auf eine Kernkompetenz oder ein Thema zu konzentrieren. Anke kann zwar sehr gut 15 Dinge gleichzeitig bearbeiten und profitiert von dieser Fähigkeit, irritiert damit aber andere, die sich nicht vorstellen können, dass sie dies auch noch gut macht. Sie wirkt glaubwürdiger, wenn sie sich konzentriert. Elke gehört zu einem sehr einfühlsamen, harmoniebedürftigen Typ, der sehr gut moderieren kann. Sie ist Herz und Seele eines Unternehmens. Ihr würde ich sagen: „Du musst auch einmal ,Nein‘ sagen und an dich denken.“ Der perfektionistische Typ Jodie ist wahrscheinlich perfekt im Qualitätsmanagement und sollte für den beruflichen Erfolg lernen, auch einmal fünf gerade sein zu lassen und nicht zu humorlos oder gar pessimistisch zu wirken.

In Ihrem letzten Buch geben Sie eine Reihe recht lebenspraktischer Tipps, zum Beispiel zu Kleidung, Parfums, den Austausch von Visitenkarten. Gibt es hier unter Karrieremenschen Nachholbedarf?
Ich bin überzeugt, dass über solche Themen zu wenig nachgedacht wird. Man sollte sich im Geschäftsleben viel öfter fragen: Wer ist mein Gegen– über? Wo kommt er her? Was geht in seinem Kopf möglicherweise vor? Dann erschließt sich von selbst, dass manche Kleidung einen Kulturschock hervorrufen könnte oder unser Ton zu locker oder zu förmlich angeschlagen wurde. Kulturelle Unterschiede haben wir nicht nur in verschiedenen Ländern, sondern auch in unterschiedlichen Bundesländern, Branchen oder Altersschichten. Konkret sollte ich mir Gedanken darüber machen, welcher Typ mein Gegenüber ist: Ist mein Gegenüber eher eine Madonna, ein Supermacho, eine Jodie oder ein Strategen- Odysseus? Jedes Mal werde ich mich anders verhalten müssen, um zum Ziel zu kommen. Das hat übrigens nichts damit zu tun, was für ein Typ ich selbst bin. Auch eine Madonna sollte sich einem Verkehrspolizisten gegenüber nicht wie eine verhalten. Es würde ihr nichts bringen, sondern nur die staatliche Autorität gegen sich aufbringen. Wenn es um mehr geht, etwa weil Sie einen wichtigen Kunden gewinnen wollen, müssen Sie sich natürlich eine richtige Strategie überlegen.

Wie könnte denn eine Circenstrategie aussehen?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner Praxis: Es ging einmal darum, den Auftrag eines großen Firmenkunden aus Hamburg zu gewinnen. Die Verhandlungen waren schon recht weit gediehen, und es ging um die endgültige Entscheidung. Also stand ein Besuch der Herren aus Hamburg an. Ich habe den Termin mit Ihnen extra so verhandelt, dass er in die „Wies’n“- Zeit fiel. Am Abend vor dem großen Termin gingen wir also auf das Oktoberfest, und von meinen Gesprächspartnern kam der Vorschlag, dort nicht über das Geschäftliche zu sprechen. Ich habe mich ins Dirndl geworfen, wir machten einen schönen Rundgang über die Festwiese. Das Bier, die Brathendl, die Riesenbrezen, die lockere Atmosphäre und das Nebeneinandersitzen schweißten uns zusammen. Am nächsten Tag haben wir dann miteinander verhandelt. Offensichtlich vertrugen die Jungs kein Bier in rauen Mengen – denn sie waren völlig fertig. Ich habe kein Wort über den Vorabend verloren, sondern Ihnen ganz dezent Aspirin zugeschoben, Ihnen ein klassisches Katerfrühstück angeboten. Den Auftrag habe ich gewonnen.

Ein Dirndl steht Männern ja nicht zur Verfügung. Was können sie denn unternehmen, um eine männliche Circe zu werden?
Ganz viel. Alex, einer meiner Freunde, der unter anderem Imagefilme für Firmen produziert, lud das Team eines seiner Lieblingskunden zu einer Schokoladenprobe ein. Die Gruppe, die größtenteils aus weiblichen Naschkatzen bestand, war begeistert und biss auch anschließend an, als es um die Vergabe neuer Projekte ging. Und einen anderen Kunden machte er zum treuen Fan, als er für ihn und seinen Sohn noch Karten für ein ausverkauftes Champions-League-Spiel herbeizauberte.

Und was raten Sie Young Professionals, wie sie ihre Kunden becircen können?
Versuchen Sie einfach, sich in die Haut Ihres Gegenübers hinein zu versetzen! Widmen Sie Ihrem Gegenüber Aufmerksamkeit, schaffen Sie nur für ihn eine besondere Atmosphäre, sodass er sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlt. Wenn Sie einen Kunden mit dessen Lieblingsspeise, Lieblingszigarre oder einer lokalen Besonderheit überraschen können, wird er sich vermutlich geschmeichelt und besonders herzlich willkommen fühlen. Ein idealer Nährboden für fruchtbare Verhandlungen!

Der Fragebogen im Internet: www.becircend.de

Genuss Macht Spiele

Jens Weidner: „Die Peperoni-Strategie. So setzen Sie Ihre natürliche Aggression konstruktiv ein“, Campus Verlag 2005, ISBN 3-593-37788-8, € 19,90.

Susanne Westphal: „Einfach becircend. Die Typologie weiblichen Erfolgs“, Kabel by Piper 2004, ISBN 3-822-50647-8, € 18,90.

Wolfgang Schivelbusch: „Das Paradies, der Geschmack und die Vernunft“, Fischer Taschenbuch Verlag 1992, ISBN 3-596-24413-7, € 11,90. – Politik und Wirtschaft jeder Epoche spiegeln sich auf oft erstaunliche Weise in den Geschmäckern und Genüssen wider. Nicht nur die Liebe geht durch den Magen. Wünschen Sie eine Tasse Kaffee oder heiße Schokolade? Kaffee weckt den Geist und wurde damit zum Genussmittel des aufstrebenden Bürgertums, der (Ur-)Großväter des heutigen Managements. Die heiße Schokolade war das Getränk des müßig- und untergehenden Adels. Kulturgeschichten aus der Werkstatt von Wolfgang Schivelbusch versprechen immer Genuss.

Michael Dobbs: „House of Cards“, Harper Collins 1998, ISBN 0-006- 17690-9, € 5,99. – Der britische Premierminister tauscht das Kokain in der Schnupfdose eines ihm gefährlich gewordenen PR-Mitarbeiters aus gegen das Rattengift aus dem Gartenschuppen seines Landsitzes. Und er schreckt auch sonst vor nichts zurück. Natürlich nur in der Fiktion des ehemaligen Politikberaters Michael Dobbs. Eine böse, schwarzhumorige Geschichte vom Aufstieg des „Chief Whip“ Francis Urquhart zum Premierminister. Nicht zur Karriereplanung empfohlen.

Sun Tsu: „Die Kunst des Krieges“, Droemer Knaur 2001, ISBN 3-426- 66645-6, € 9,90. – Regeln dazu, wie man (militärische) Macht gewinnt beziehungsweise sie behält. Verfasst von einem chinesischen General in vorchristlicher Zeit, bildet es noch heute die Grundlage allzu vieler Strategiebücher für das Management. Immerhin: Ein Fingerzeig auf die Zeitlosigkeit strategischen Verhaltens.

Jeffrey Steingarten: „Der Mann, der alles isst. Aufzeichnungen eines Gourmets“, Roger & Bernhard (nur) bei Zweitausendeins, ISBN 3-807- 70089-7, € 17,90. – Eine Weltreise durch die ganz große Küche vieler Länder. Wer sich an Steingartens kulinarischen Erzählungen orientiert, läuft nicht Gefahr, als Sklave konventioneller Catering-Kochkunst zu enden.